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来源:新华网 酆觅虐晚报

贾跃亭在乐视总监大会现场   新浪科技讯 3月11日中午消息,乐视董事长贾跃亭近日在乐视内部总监大会演讲表示,乐视将建立两套并行的组织架构:管理型组织架构与项目型组织架构,以消解山头主义、办公室政治、部门墙等现象,这些现象已经严重影响了乐视前进。 以下为贾跃亭在总监大会演讲全文: 各位同学: 今年,我们总监大会的主题是:生态决胜未来,协同产生聚变。 围绕这个主题,我们齐聚这里,充分探讨并理解我们为何要做产业链垂直整合的乐视生态,如何更好地通过生态协同,发挥聚变效应。 下面,我来通过4个问题,让大家更好地理解公司战略,也希望每位总监能够充分领会,贯彻到全员。 第一:乐视生态的本质是什么?为什么我们要做生态? 我们打造的平台+内容+终端+应用的乐视生态,其本质是产业链的垂直整合。垂直整合更符合互联网时代用户的需求以及经济发展的趋势,代表着先进的生产力。其意义在于:第一,是真正能为用户打造极致体验的产品和服务,为用户创造最大价值;第二,可以打破创新边界、跨越创新鸿沟;第三,推动各个环节协同,引发化学反应;第四,开放联合产业链各环节上的合作伙伴,共同创造更大的社会、经济价值。 中国互联网会被现有巨头瓜分,还是会不断崛起新的力量?我的答案是后者,因为互联网的本质是创新与颠覆! 回顾乐视的发展之路,我们一直不同于巨头的横向整合,而坚持做产业链垂直整合,且已初具规模。乐视的产业链垂直整合了网络视频、电商、影视制作发行、智能终端、应用市场等多个领域和行业。其中,乐视网(42.500, -0.65, -1.51%)已稳居长视频行业第一,综合视频行业第二;乐视影业晋升中国前三大电影公司之列,今年有望冲击行业第一;乐视TV推出的每一款超级电视都成为用户喜爱的爆款,击败国内外老牌彩电品牌成为月度销量冠军。 第二:乐视生态要垂直整合哪些领域? 很多人问过我这样一个问题,我们垂直整合的乐视生态,到底要涉足哪些领域? 我的答案是:别人做不好的,我们做!别人没有做的,我们做! 乐视生态,是一个开放的闭环生态系统。开放,是外延式成长,指用户、合作伙伴均可参与其中;闭环是内生式成长,指其是一套可自循环的系统,各环节协同,互相促进。只要能满足用户的需求和利益,充分发挥乐视生态价值,别人做不好,或者别人不愿意做的,我们在充分评估后,就可以做。 任何商品,都是为了满足用户某一诉求的产物,我们打造超级电视,就是为了按照用户的需求,将好的内容便捷的推到用户面前。可以说,用户所有的痛点,都是我们创新的方向。互联网对于传统行业的改造,将是社会经济腾飞的引擎。而我们的使命是,不断改变人们的互联网生活方式,通过持续创新、不断颠覆,打造极致体验的平台+内容+终端+应用垂直整合的完整生态系统!打造高品质乐迷生活圈! 100多年前,美籍奥地利经济学家约瑟夫•熊彼特提出创造性破坏,现在比较流行的一个说法叫颠覆式创新,其实万变不离其宗。经济创新过程是改变经济结构的创造性破坏过程。经济创新不断从内部使经济结构优化,打破旧结构,创造新结构。这种竞争绝不单纯体现为价格竞争,而是新商品、新技术、新供求关系、新价值关系,是占有成本上或质量上决定性优势的竞争,这种竞争打击的不是现有企业的利润边际和产量,而是他们的基础和生命。 第三:为什么生态协同关乎乐视生死? 2013年,我们不断颠覆,乐视超级电视确实做到了对传统电视行业的改变,也引发众多互联网同行从产品模仿升级到模式模仿,使得当下的竞争更为激烈。整个行业的竞争已经从点对点的竞争,升级为链条对链条,生态对生态的竞争。乐视生态成败,关乎乐视生死,更是绝胜未来的关键。 乐视生态的各个环节,是一个首尾相接的链条,任何一个环节断裂,都有可能导致生态的坍塌。我们打造了超级电视,但是如果云平台出现问题,就无法将内容传输给用户,再好的软硬结合,超级电视都只是摆设;我们需求旺盛,但如果产能跟不上,无法满足用户需求,还谈何颠覆?假如我们的物流跟不上,卖出再多电视,但送不到用户手中,那更将是一场灾难。再假如我们的内容以及多屏运营体验无法满足用户需求,买到电视的用户也无法真正体验极致的产品。所以说,生态中的任何一个环节出现问题,都势必影响其他板块的运转,所以生态协同成为生态成败的关键,可以说是一荣俱荣,一损俱损,乐视生态的4大架构、9大引擎,是个有机整体,任何一个引擎出现故障,都可能引起不良的连锁反应。 第四:为什么需要生态型组织? 前面的3个问题和答案,是希望大家能够从内心认可乐视生态模式,有统一的共识,从战略层面明确生态和协同的重要性。而如何落地,如何实施,则真正关乎我们生死,决定我们未来。对此,我的答案是,构建生态型组织,建立生态型业务流程和工作机制,建立以用户为核心的文化价值观,建立有效的目标考核和激励体系,树立协同意识。 过去,我们虽然在做生态型的业务,组织结构却是专业化分工的,这导致各块业务链条上的同学对乐视生态只是管中窥豹,且不说是否具有协同意识,单纯从操作层面就不具备可行性。当然,还有更加不能容忍的山头主义,办公室政治,部门墙等现象,这些都是严重影响我们前进的桎梏。因此,我们必须进行彻底的组织变革,打造与生态型业务相匹配的生态型组织。 生态型组织是什么样?大家没见过,我也没见过,但是我们要像开创生态型业务一样,创新组织结构。谁说一个公司的组织架构只能是一种?谁说一定要按层级汇报?我们要打破固有的对组织架构的认识,让组织架构来适应我们的乐视生态。 我们将建立两套并行的组织架构:管理型组织架构与项目型组织架构。 管理型组织架构:我们要做到扁平化,交叉管理。扁平化,顾名思义,我们要尽量减少汇报层级,让沟通更顺畅,决策路径更短,从而大大提高效率。交叉管理,意味着我们每一个人,未来不再是只有一个领导,工作的职责也不再是只有一条业务线。一方面,业务间因为汇报关系而形成的隐形壁垒将被打破,协同更加容易;另一方面,对员工的个人成长来说,将由单一的专业性人才发展成为一专多能的复合型人才。 项目型组织架构:我们要做到网格化,结果导向。网格化,模糊上下级界限,使得全体员工在庞大的组织体系中,快速寻找到需要支持和协同的人员,进行高效运作,有助于打破层级,赋予基层员工权力,从而大大推动各项目的协同能力。结果导向,体现了我们言必信、行必果的一贯原则。 在座各位都是部门或者事业部的管理者,大家必须充分意识到,打造生态型组织,是一场巨大的运营变革,难度不言而喻。如果我们内部组织不变革,就无法支撑持续颠覆和创新。我希望,每一位管理者及其团队,都能在心理上和行动上充分做好准备。 乐视将创新组织理论,颠覆从自我开始,每一位管理者都必须改变自己,不断提升协同能力、管理能力、统筹能力和学习能力。 568 888 72 344 949 932 716 473 1 776 426 551 246 333 98 382 325 75 505 962 3 607 340 347 823 283 554 48 879 955 401 930 61 746 733 721 23 124 854 653 123 718 751 243 682 254 10 409 177 435

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